Mitbestimmung: Das Wissen der Belegschaft bleibt oft ungenutzt
Betriebsräte erleben, dass Beschäftigte Managementfehler ausgleichen. Bei Investitionen, Personalplanung und Strategie entscheiden sie jedoch kaum mit. In Krisenzeiten Entscheidungen zu treffen, ist schwier...
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Betriebsräte erleben, dass Beschäftigte Managementfehler ausgleichen. Bei Investitionen, Personalplanung und Strategie entscheiden sie jedoch kaum mit.
In Krisenzeiten Entscheidungen zu treffen, ist schwierig. Das merken deutsche Manager derzeit täglich. Unsicher scheint das neue Normal zu sein.
Wer mit neugewählten Betriebsräten zusammenkommt, hört vieles über Details in den Betrieben. Einig sind sich die meisten jedoch darin, dass die Führungsebenen derzeit eher zur Verunsicherung beitragen. Oft werden die Managementkonzepte der letzten Jahre kritisch benannt.
Themen der Unternehmensberater und Vorgaben zur Unternehmensstrategie scheinen Modetrends zu unterliegen. Mit dem Konzept des "lernenden Unternehmens" sollen Firmen schneller auf Veränderungen reagieren.
Starre Strukturen und einmal gelerntes Wissen reichen heute nicht mehr aus, um gegenüber Konkurrenz bestehen zu können. Eine Fehlerkultur soll entwickelt werden. Fehler werden demnach nicht bestraft, sondern als wertvolle Lernchancen begriffen.
"Die Innovationsfähigkeit steigt deutlich, da eine lernende Organisation systematisch neue Ideen generiert und umsetzt. Unternehmen können schneller auf die Marktveränderungen reagieren und Wettbewerbsvorteile aufbauen. Lernende Organisationen erkennen Trends früher und können flexibel auf neue Anforderungen reagieren. Sie nutzen Krisen als Chance für Transformation und Innovation."
Das Konzept scheitert aber oft, da es häufig kein fester Bestandteil der Geschäftsstrategie ist, sondern bei Budgetkürzungen als Erstes gestrichen wird.
Mit Changemanagement die Beschäftigten überzeugen
Unternehmen sind immer wieder Veränderungen unterworfen. Um diesen Ablauf reibungslos und zielgerichtet zu gestalten, haben Unternehmensberater das Konzept des Changemanagements entwickelt.
Aus Sicht der Unternehmensleitung ist es eine große organisatorische Aufgabe, Umstrukturierungen zu gestalten und erfolgreich abzuschließen. Eine sorgfältige Lagebeurteilung sollte am Anfang jeder Veränderung stehen.
Dabei werden auch verschiedene Modelle eingesetzt, um die Umsetzung der Planungen sicherzustellen. Nach dem 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin soll Veränderung in drei Phasen unterteilt werden: Unfreezing, Changing und Refreezing.
Die ESMT Berlin (European School of Management and Technology), eine international renommierte, private Wirtschaftshochschule beschreibt das Modell so:
"Zunächst wird im Unfreezing der bestehende Zustand hinterfragt und die Notwendigkeit für Veränderung verdeutlicht. Ziel ist es, alte Gewohnheiten aufzubrechen und Veränderungsbereitschaft zu schaffen.
In der Phase des Changing werden neue Prozesse, Strukturen oder Verhaltensweisen eingeführt und erprobt. Diese Phase ist oft von Unsicherheit geprägt und erfordert intensive Unterstützung.
Das abschließende Refreezing sorgt dafür, dass die Veränderungen stabilisiert und dauerhaft im Unternehmen verankert werden."
Das Modell ist eine wichtige Orientierung für viele Manager:
"Eine der wichtigsten Methoden ist daher die transparente Kommunikation. Regelmäßige und verständliche Informationen schaffen Vertrauen und reduzieren Unsicherheiten. Dabei ist nicht nur entscheidend, was verändert wird, sondern vor allem warum die Veränderung notwendig ist."
ESMT Berlin
Besonders wichtig ist jedoch der aktive Einbezug der Belegschaft:
"Ziel ist es, strukturelle, prozessuale oder kulturelle Anpassungen erfolgreich einzuführen und dabei die betroffenen Mitarbeitenden aktiv einzubeziehen. So können Widerstände reduziert und nachhaltige Akzeptanz geschaffen werden."
ESMT Berlin
Changemanagement wird meist dafür genutzt, den Beschäftigten fertige Konzepte zu präsentieren, von denen die Geschäftsführung überzeugt ist. Durch Dialogveranstaltungen sollen die Neuerungen vorgestellt und Bedenken der Belegschaft aufgenommen werden.
Mit Projekten werden vereinzelt betroffene Arbeitende einbezogen und über die Planungen des Managements in kleineren Kreis informiert. Sie sollen als "Changemanager" bei Kollegen für die Neuerungen werben. Häufig werden so vorgegebene Ziele umgesetzt, den Beschäftigten gegenüber jedoch suggeriert, ihre kritischen Einwände werden berücksichtigt.
Neue Konzepte gehen jedoch in eine andere Richtung. Anscheinend hat auch das Management keinen "großen Plan" mehr und will in kleinen Schritten Veränderungen starten – neuerdings "inkrementell".
Neuer Trend: Inkrementelle Veränderungen
Viele Arbeitsprozesse sind in einer digitalisierten Arbeitswelt nicht mehr mit einer zentral durchdachten Steuerung regelbar. Inkrementelle Veränderungen im Unternehmen sind schrittweise, aufeinander aufbauende Verbesserungen an bestehenden Abläufen oder Produkten.
Der Begriff stammt aus der agilen Steuerung. Die agile Arbeitsweise grenzt sich vom klassischen Vorgehen ab, die eine feste Abfolge bei der Konstruktion vorsieht. Iteration (von lat. iterare "wiederholen") beschreibt einen Prozess mehrfachen Wiederholens gleicher oder ähnlicher Handlungen.
Ein Softwareprojekt wird in kurze Intervalle gegliedert, die zu lauffähigen Teilstücken führen. Diese Teilstücke werden dann sofort getestet. So entsteht ein sogenannter iterativ-inkrementeller Prozess mit kurzen Rückkopplungsschleifen.
Inzwischen sprechen Unternehmensberatungen von "Inkrementeller Innovation". Die soll ein strategischer Ansatz sein, bei dem schrittweise Verbesserungen der Prozesse erfolgen:
"Dieser iterative Prozess, oft angetrieben durch Kundenfeedback, zielt darauf ab, Funktionalität, Effizienz und Gesamtqualität zu verbessern. Dabei werden eine Reihe kleinerer Verbesserungen oder Verbesserungen an den aktuellen Produkten, Dienstleistungen, Prozessen oder Methoden eines Unternehmens umgesetzt."
Mitentscheiden über Unternehmensbelange
Die Skepsis in Büros und Werkhallen ist jedoch groß. "Letztendlich müssen wir es wieder richten", beschreibt ein Betriebsratsmitglied den betrieblichen Alltag. Fehlerhafte Produkte müssen den Kunden gegenüber erklärt, fehlendes Material oder Vorprodukte mit selbstentwickelten Alternativen ausgeglichen werden.
Die Belegschaften versuchen so unterbrochene Lieferketten auszugleichen – und somit Managementfehler gut zu machen, da bei der Entscheidung über Outsourcing Einspareffekte entscheidend waren.
Diese Eigenverantwortung und Kontakte gegenüber Kunden haben einen hohen Wert für Unternehmen. Von daher ist es nur konsequent, wenn dieses Wissen genutzt wird, um unternehmerische Entscheidungen zu treffen. Dies kann zu neuen Formen der Teamarbeit führen, bei denen nicht ein Vorgesetzter entscheidet oder koordiniert, sondern Teams demokratisch über die Arbeitsorganisation entscheiden.
Bei entscheidenden Fragen sind die Beschäftigten jedoch außen vor: Investitionsentscheidungen, Produktentwicklung oder Personalplanung. Es müsse gerade jetzt für Demokratie gekämpft werden, fordert Ex-Kanzlerin Merkel.
In den Unternehmen werden massenhaft Entscheidungen getroffen, die sich auf das Leben der Menschen gravierend auswirken. Die Mitentscheidung bei Unternehmensplanung muss ein Teil des Kampfes um Demokratie sein, wenn es zu spürbaren Verbesserungen kommen soll.