Warum finnische Chefs um 15 Uhr einfach Feierabend machen

Arbeitskultur

Warum finnische Chefs um 15 Uhr einfach Feierabend machen

Die Autorin Helena Schneider erklärt, was das Erfolgsmodell des nördlichen Landes ist – und warum Führung und Hierarchien dort ganz anders gelebt werden

Natascha Ickert

Finnland ist auch 2026 wieder das glücklichste Land der Welt. Im World Happiness Report steht das Land zum neunten Mal in Folge auf Platz eins, Österreich belegt immerhin den 19. von 147 Plätzen. Wenn es um wirtschaftlichen Erfolg, Innovation und gesellschaftlichen Fortschritt geht, stehen die nordischen Länder seit Jahren besonders im Fokus. Sie gelten als Vorreiter moderner Arbeitsstrukturen und einer fortschrittlichen Unternehmensführung. Helena Schneider, Autorin des neuen Buches The Nordic Working Mind, vermutet, dass all das auch mit der finnischen Arbeitskultur zusammenhängt.

Sie kennt beide Welten. Die 44-Jährige ist halb Finnin, wuchs in Deutschland auf und verbrachte einen Teil ihrer Kindheit und Jugend in Finnland. Seit fast 20 Jahren ist sie im Personalbereich tätig und hat dabei Erfahrungen in unterschiedlichen Branchen gesammelt – von der Automobil- und Lebensmittelindustrie bis hin zur Energiebranche, in der sie heute arbeitet. Nebenher ist sie Dozentin, Speakerin und Autorin.

Finnin und Deutsche

Eine persönliche Erfahrung brachte Schneider auf die Idee zu ihrem Buch: Ein von ihr entwickeltes Konzept wurde zunächst abgelehnt und sie dafür persönlich stark kritisiert. Nach dem Gespräch habe sie die Welt nicht mehr verstanden. Als die Führung wechselte, pitchte sie ihre Idee erneut und dasselbe Konzept wurde plötzlich doch angenommen. Schneider wurde klar, dass nicht die Idee das Problem gewesen war, sondern die Führung, die Strukturen und die Machtverhältnisse innerhalb des Unternehmens.

Diese Erfahrung führte sie zu einer grundsätzlichen Frage: Wie könnten Organisationen funktionieren, wenn Menschen mehr Vertrauen und Verantwortung erhalten? Für das Buch The Nordic Working Mind hat Schneider deshalb 1000 finnische Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer befragt und zusätzlich Gespräche mit Fachleuten aus Wirtschaft, Sport und anderen Bereichen geführt. Im Interview mit dem STANDARD betonte sie vor allem drei große Merkmale der finnischen Arbeitskultur, die sich von jener in Österreich unterscheiden.

1. Andere Erziehung

Sie macht bereits im finnischen Bildungssystem einen wesentlichen Unterschied aus. Kinder werden früh dazu ermutigt, ihre Meinung zu äußern und Verantwortung zu übernehmen. Was in der Schule selbstverständlich wird – selbstständig zu denken, sich einzubringen und Verantwortung zu übernehmen – kann sich später im Berufsleben fortsetzen. "Wenn bereits Kinder erleben, dass ihre Stimme gehört wird, entwickeln sie früh Partizipationskompetenz", erklärt Schneider.

Auch wird Leistung dabei weniger als Ranking verstanden, sondern als persönlicher Entwicklungsprozess – es wird beispielsweise weniger mit Noten als mit qualitativen Rückmeldungen gearbeitet.

Während Kinder in Deutschland und Österreich bereits relativ früh auf verschiedene Schulen verteilt werden, lernen finnische Schülerinnen und Schüler länger gemeinsam und die Aufteilung in unterschiedliche Bildungssysteme erfolgt später. Lehrkräfte genießen darüber hinaus ein hohes Maß an Vertrauen und Ansehen in der Gesellschaft – ganz im Gegensatz zu Österreich. Lehrerinnen und Lehrer haben auch große Gestaltungsspielräume beim Unterrichten.

2. Hierarchie und Führung

Hinsichtlich der Arbeitskultur in Unternehmen, sagt Schneider, seien in Deutschland wie in Österreich Entscheidungswege und Verantwortlichkeiten häufig stärker durch Hierarchien und Absicherung bestimmt. Auch Gallup-Umfragen zeigen das immer wieder. Für 70 Prozent der von Helena Schneider befragten Finninnen und Finnen spielt Hierarchie im Arbeitsalltag aber sogar eine untergeordnete Rolle. Die Führungskraft ist somit nicht unbedingt die wichtigste Person im Raum.

Wie das funktionieren kann, erklärt Schneider im Buch anhand des finnischen Spieleentwicklers Supercell, der unter anderem das bekannte Spiel Clash of Clans herausgebracht hat. Dort arbeiten kleine, autonome Teams weitgehend selbstständig. Sie entscheiden nicht nur über die Entwicklung ihrer Spiele, sondern können auch festlegen, welche Projekte sie weiterverfolgen oder beenden. Die Unternehmensleitung gibt den Rahmen vor und stellt Ressourcen bereit, greift aber nicht in jede einzelne Entscheidung ein. Dadurch zählt im Arbeitsalltag weniger, wer den höchsten Rang hat, sondern wer für eine konkrete Frage das nötige Wissen mitbringt.

Dahinter steht laut Schneider vor allem Vertrauen. Gute Führung bedeute nicht, jede Entscheidung zu kontrollieren, sondern Orientierung zu geben, Verantwortung abzugeben und auch dann Rückhalt zu bieten, wenn etwas schiefgeht. "Ich kann meine Meinung offen sagen und meine Meinung wird auch akzeptiert. Das verändert viel in der Zusammenarbeit", sagt Schneider.

Führungskräfte leben auch eine gute Work-Life-Balance vor, und das wird ihnen nicht negativ ausgelegt. Schneider gibt dafür ein Beispiel: "Auch als Führungskraft kann man in Finnland um 15 Uhr seine Tochter beim Fußballspielen abholen. Das ist ganz normal."

3. Fehlerkultur und Sisu

Ein weiterer großer Unterschied ist die Fehlerkultur. Wenn etwas schiefgeht, bedeutet das in der finnischen Arbeitskultur nicht automatisch, gescheitert zu sein. Schneider beschreibt vielmehr einen Umgang mit Rückschlägen, bei dem zunächst gemeinsam analysiert wird, was schiefgelaufen ist und was sich daraus lernen lässt. Wenn ein Fehler passiert ist, sei es nicht so wichtig, einen Schuldigen zu finden, sondern herauszufinden, warum ein Projekt nicht funktioniert hat und welche Erkenntnisse für das nächste genutzt werden können. "Eine solche Haltung kann dazu beitragen, dass Mitarbeitende Probleme früher ansprechen, statt sie aus Angst vor Konsequenzen zu verbergen", erklärt Schneider.

Dazu passt ein Konzept, das Schneider ausführlich im Buch beschreibt: Sisu. Das finnische Wort lässt sich nur schwer ins Deutsche übersetzen. Gemeint ist eine Art innere Kraft, die Menschen auch dann weitermachen lässt, wenn es schwierig wird und die eigenen Grenzen erreicht scheinen. Sisu wird als Ausdauer im Lernprozess verstanden – nicht als Durchhalten unter Druck. "Sisu kann man lernen und trainieren", sagt Schneider.

Beispielsweise, indem man in schwierigen Situationen innehält, die Lage einordnet und den nächsten machbaren Schritt sucht. Auch regelmäßige Reflexion und der bewusste Umgang mit Rückschlagen gehören für sie dazu. Denn entscheidend ist dabei nicht, um jeden Preis durchzuhalten, sondern handlungsfähig zu bleiben. (Natascha Ickert, 13.9.2026)

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